曾鸣所说的S2b模式，你可能从来没搞明白

 ↑ 点击上方“产业电商资讯”关注我们

S代表着大的供应平台，它将更好地赋能给更多的小b，帮助他们更好地服务自己的客户。这不是一个传统的加盟体系，而是一个创新的协同网络。只有在这个越来越广大、越来越紧密的协同网络的基础之上，才能走向整个C2B这个未来最重要的商业模式。

所以在未来的五年，最有可能领先的就是供应平台，它们是一个数据化的平台体，会完成供给侧初步的网络协同。在那样一个比较密集，比较紧密的协同网络基础之上，才能走向整个C2B的模式，也是未来五年最值得大家努力的战略方向。

此前，曾鸣曾发表“S2b是未来5年最领先的商业模式”的观点。S2b模式，你是否真的了解？

S2b，实际上是S2b2c

S2b的创新模式，更完整的表述应该是S2b2c。传统的B2B或者B2C模式，这两个环节是割裂的。S2b2c模式最大的创新，是S和小b共同服务c 。当然，在互联网时代，这个“共同服务”有两层含义： 

第一，小b服务c时，必须调用S提供的某种服务：S不能仅仅提供某种SaaS化工具，它必须基于对上游供应链的整合，提供某些增值服务，才能帮助b更好地服务c。典型的小b，例如小电商网红，由于规模和品牌的限制基本上都得不到好的供应链支持，所以如果有整合了前端供应链的大S，它就能对小b形成很大的支持，这个支持的核心其实就是供应链管理能力的输出。还有，大部分的数据智能产品，对小b很有价值，但基本上只有S才能提供。 

第二，对于S来说，小b服务c的过程必须是透明的，并且会给实时反馈，来提升S对小b的服务。要实现这点，首先，小b服务c的过程要实现在线化；其次，S和小b要通过在线化，软件化，实现自动协同，更好地服务c。举个例子，如果你给微商供货，但微商服务c的过程，S完全没有参与，就不能提供更大的价值，这就谈不上S2b2c。

S2b2c模式的两个关键维度

S2b2c模式最核心的是S和小b如何合作，共同服务c，创造出更大的价值。也就是说，这个模式可以从两个关键维度来思考，如图一。纵轴是S对小b赋能的广度和价值；横轴是小b对c服务的深度和价值。这两个轴越往外，这个模式创造的价值就越大。但是，这两个方向同时发展是个巨大的挑战。

（图一）

01

S对小b赋能的五个方面

◆ 赋能一：SaaS化工具

S对小b赋能最直接的第一步就是提供SaaS 化的工具。（图二）无论是大家中医给医生提供的在线工作室，还是大搜车给行业内的经销商提供的SaaS工具，都是 S2b2c 起步非常有效的手段。对于小b来说，因为成本的考虑，和人才的匮乏，绝大部分的小b，其SaaS化的升级都是通过第三方服务商来实现的。所以 SaaS 化的工具服务，是这些S平台提供的第一个基本服务。

（图二）

由于 “互联网+”的高速发展、传统行业都在试图在线化，互联网化。所以SaaS化的B2B服务蓬勃发展。我碰到不少SaaS服务商，自认为是S2b2c模式。但是如果仅仅停留在一个简单SaaS的工具上，他们的价值是很有限的，不能被称为 S2b2c 模式。S2b2c 模式至少必须完成第二步的赋能。而这一步，其实并不那么容易。

◆ 赋能二：资源的集中采购

S平台赋能小b的第二个重要的方面，就是提供小b都共同需要的某些服务。因为小 b 缺乏对上游供应商的谈判能力，往往不能获得很好的资源支持，但是由于S完成了小b的在线化支持，所以他们可以实时准确地获取小b对某些公共服务的需求，帮助他们向上游供应商集成采购，获得更好的价格和服务。

◆ 赋能三：共同的品质保证

赋能的第三个方面是S2b2c模式和传统的连锁经营，或者特许加盟不一样的地方， 是一个重要的模式创新的环节。因为连锁和特许加盟用的都是品牌商的品牌，是一个标准的B2C模式。品牌商通过加强内部管理，实现服务的标准化，保证连锁店或者加盟店也能达到同样的服务品质。但是在 S2b2c模式下，因为S平台必须借助于小b的创造性和服务能力，那么小b提供的服务就必然不是完全标准化的，小b必须在S提供的标准化的产品和服务的基础之上，要有再创造再发挥的空间和能力，这样小b和S的合作伙伴关系才有价值。那么S要不要对小b的不同的服务进行评估监督甚至对消费者直接进行承诺？

这是我们接触到的 S2b2c 的创新企业碰到的非常大的一个新挑战，可以有很不一样的选择。但由于这种模式创新还在早期，选择不一样，模式的演变也会不一样。但是有一个基本原则，就是某种意义上，S和小b是共创的合作关系，所以很有可能，S最终要对于c有一定的品牌露出，很有可能是一个双品牌战略，既有S的品牌又有小b的品牌。

值得强调的一点是，因为 S2b2c模式是个互联网模式，b2c服务的过程实际上是在线化完成的，所以服务过程对平台是透明的。就像淘宝掌握了淘宝卖家的基本的运营数据，所以可以通过消费者的参与和种种的手段对卖家进行星冠钻的评级。所以，如果S方选择的话，它是可以参与到某种性质的2c的品质担保中去的，只是在不同的场景下，小b的作用会不一样，最终它的演化方式会不一样。在这点上，S和小b既有合作关系，也有竞争关系， 是个很关键的决策点。

◆ 赋能四：服务集成

赋能的第四个方向是S平台实现的服务集成的丰富度，也就是S集成了多少上游的服务商。因为S2b2c的模式本质上是网络协同，通过互联网的方式让更多元的角色可以参与，共同服务海量的c。所以S的价值来源是看S平台实现了多大程度上的、多少个不同平台的协同。他协同的服务越多，这个S的价值就越高。这是个长期努力的方向。

“云集”目前在这点上的创新相对比较突出。S是云集集成的一张大服务网络，包含六朵云，即精选式采购（面向升级消费需求，买手精选 3000 多种品牌商品，对品质做到更为严苛的掌控）和平台化支持（平台集成多种零售服务资源，如仓储配送，客服，内容，培训，IT系统等，提供全方位的商业支持，降低店主参与网上零售的门槛），通过这六朵云的支持，赋能小b即个人店主，个人店主利用社交工具（i.e.,微信群）传播商品信息并进行售前和售后服务，可以说小b部分代替了传统广告媒介和渠道，借助个人信用，服务于c即消费者。

这种模式大大降低了参与零售的门槛，把传统由专职人员进行的商品推介工作社会化、兼职化。实际上创造了新的小b的角色。愿意在微信上分享的个人成为了云集的营销终端，直接对c服务。这些小b充分利用了个体的影响力，也利用了微信的社交网络和流量红利。数量巨大的小b迅速带动了云集的销售。但是，到目前为止，这个平台上大部分小b对c提供的服务本身还是非常浅的。小b很依赖大S平台提供的产品和服务的巨大优势来完成销售。所以在图1中，云集S赋能的价值（纵轴）比较高，但小b直接服务的深度相对较低（横轴）。这是个比较典型的 S2b2c案例（见图三），云集平台上的店主已经高达 200 万人。云集微店每月销售额，从刚起步的几十万，达到了七八个亿。

（图三）

◆ 赋能五：数据智能

赋能的第五个层面来自于数据智能。S2b2c 作为数据时代的一个新物种，肯定要充分的运用好数据智能。这一点上S是有相当的天然的优势的，因为起步就是一个在线的服务模式，小 b服务于c，它的数据是可以沉淀并积累下来的。然后通过这个过程，S同样利用他的资源优势、人才优势、投入优势是有可能给小b提供数据智能的决策支持的。像“大家中医”已经开始积累和尝试，中医师的诊断的病例由于完全在线化，病人的身体等各种数据都存在在平台上，那么每个中医师在诊断的过程中，他们的专家意见可以跟一个后台的人工智能引擎共同演化，互相帮助。所以这里是能够看到很大的一个数据智能的增值空间。

图二所显示的五个赋能方向，不一定是按这顺序先后发生的，他们有可能同时发生，只是越往上，价值潜力越大。目前我们接触到的绝大部分案例都还在一和二的层面，即使是云集，虽然有整合供应链的平台化服务，但目前云集的S平台也只是整合了现有的社会化服务（这些服务很大程度上是淘宝电商生态圈孵化的），还没有实现自己的网络化协同。这些也反映出S2b2c的模式还在创新的早期，还有很大的创新空间。

02

小b 对c服务的深度

再看横轴，小b对c服务的深度和价值。S2b2c模式一个非常典型的情况，是这个行业传统上有比较大的B2C来提供服务，大的B2C有相当的品牌优势和服务优势。以大搜车为例。他们所在的行业，汽车的销售，特别是新车销售，传统的 4S店，连锁品牌所拥有的品牌和服务能力相对是这个行业比较重要的。这样的领域，传统小b是很弱小的，需要S的赋能才能在行业中发展壮大。

另一个典型的场景，是这个行业原本就是基本上以小b直接服务 c 为主，行业几乎没有大的 B2C 的玩家，行业非常松散。S平台的出现是利用新技术的一个大创新。一个典型的案例是“大家中医”，“大家中医”所在的行业：中医，在传统上就是中医师直接对自己的病人提供服务，基本上不用依赖其他太多外围的服务。“大家中医”第一步是利用互联网给中医师提供了一个网上的工作室，这个网上的工作室提供了他们更好地服务自己的病人的各种互联网工具，例如病历的记录、药方的开取、也包括给医师提供的传统文献的结构化整理。“大家中医”依然非常依赖小b对c的直接服务。公司的价值更多体现在S对 b的赋能，提供了哪些服务，创造了哪些价值，服务越多、越创新、越稀缺，那么它提供的价值就越大。

03

S要加强小b对c的服务能力和附加值

再回到图一， S对小b赋能的力度越大，S的价值越大；同时，如果小b对c提供的服务越有价值，S +b对c的价值比传统的B2c价值就越大，这个模式创新的价值就更大。所以，对于云集这类企业，下一步创新的一个可能的大方向就是大大加强小b 对c的服务能力和附加值。而对于大家中医这类企业，在S对小b的赋能上有大的突破，例如，利用人工智能辅助诊疗，是努力的方向。

S2b2c的意义就在于它是智能商业时代第一个突破性的创新商业模式，它有可能同时实现网络协同和数据智能，具有巨大的发展潜力。S2b2c 的模式，一方面进一步开始以c为核心，因为小b需要实现和c的实时互动来显示自己的价值。同时，通过 S 平台的不断发展，实际上是把原来线性的供应链中的不同环节重构，形成了一个上游的协同网络，所以在这个基础之上就有可能演化出下一步更加创新的 C2B 模式。

S2b2c模式的践行者

这里有非常值得讨论的4个案例：大搜车、世纪开元、大家中医、销冠科技。

这些案例中，有典型的 S2b2C 模式的践行者，但他们可能在落地的过程中还没有找到最有价值的部分；也有已经成长到一定阶段，希望找到 S2b 的业务模式可以给自己带来的加成。

大搜车

大搜车是中国最大的汽车交易共享云平台，通过给汽车交易商（二手车+新车）提供SaaS服务，提升其经营能力，进而推动汽车交易商的人、货、场的全面数据化，接入共享云平台，目前其SaaS服务对二手车商和整体覆盖率超过70%。 

同时，大搜车通过接入汽车生产商、线上流量平台及金融服务商等等，进一步提升汽车的交易效率，获得服务收益。例如他们打通了新车、二手车交易链条，赋能渠道，强化渠道掌控力。又例如他们打通汽车交易商与金融机构的在线销售通道，还接入各种征信服务商，与其共建汽车消费金融领域的风控模型，等等。

大搜车的成长路径有典型性：在一切都不明朗的时候，做出来一个厉害的战略判断，自身从自营二手车交易业务转向了为整个二手车行业从业者提供免费的SaaS服务，从而在二手车商这一小b群体中占有了绝对领先的业务软件系统份额，享受到了将一个传统行业数字化、软件化的红利。 

在此基础上开始叠加业务时，就开始发现，S2b是最佳的业务模式。所以，大搜车案例是典型的成长案例，尤其值得讨论的问题是：当在已有基础上加入新业务时，应该以什么样的准则去思考，哪些是有加成作用的，哪些是不能触犯的？

世纪开元 

世纪开元公是中国最大的个性化影像定制及商务印刷的线上服务商，主要客户是个人消费者及小微企业客户，以小额订单为主。 

在多年的影像冲印业务中，世纪开元逐步积累起来一整套核心能力，包括从订单、冲印、生产、发货、售后服务的全套软件系统，数十万设计师提供设计模板形成的模板库，通过API接口与全套系统打通的印刷设备等等。这套核心能力的输出，传统的加盟代理方式固然是选择之一，然而，目前影像冲印、商务印刷市场依然绝大多数份额在线下，例如线下图文社、印刷工作室、小型广告公司等传统小b，他们面对的也主要是微小客户微小订单的定制化需求，往往订单金额几十元到几百元，冲印份数几份到几十份。这种非固定产品非标准化服务的代理加盟，其实已经不是传统的代理加盟，而是有赋能协同的意味。 

所以，世纪开元正努力为小b赋能，尝试提供一套帮助图文店等小b改善管理、提升效率的完整的线上SaaS工具，主要功能是帮助传统的小图文店实现店内订单管理产品管理人员绩效管理等，同时实现部分产品的在线设计DIY，替代原来的部分人工；提供各种一站式场景化产品解决方案；同时打通线上线下，为小b带来线上的流量和订单，形成真正的合作双赢的关系。

典型的S2B模式中，S和B之间必然包含赋能的关系，通过赋能关系，将S的规模能力和小B到C的连接能力，结合起来产生协同力。要赋能就要有稀缺能力可以赋，世纪开元这个案例中，S端已经具有从之前在线业务中积累的大规模定制化印刷的稀缺能力，案例的焦点就可以干净的聚焦在：以什么样的具体落地模式，能让S的稀缺能力与小b之间产生最大化的协同效益，而这个问题是S2b模式中大部分领域都会遇上的，又基础又接地气。

大家中医

大家中医成立于2015年6月，致力于为中医人士提供一站式的工具和服务，助力中医师随时随地看好病。他们先从纯中医资料工具开始，系统整理了中医两千年来的经典资料，进行了词条的结构化，以方便随时查询检索。最近，他们上线了中医工作室模块，切入医患，给医生赋能，正式开始S2b2c模式的探索。 

中医的业务模式很接近“个体户”，对医院和设备几乎没有依赖，医患关系偏强，口碑是建立医患信任的主要方式。依此，医生工作室建立了一套完整的线上SaaS工具和药房服务，帮助医生管理患者，线上咨询，线上开方，诊后随访，复诊调方，病历管理等，同时打通药房，支持各种中药剂型和定制，线上购药，快递上门。患者全部由医生自己从线下或者患者互相推荐带来，平台没有给医生导流。

S2b2C模式，通常介于两种情况之间：

如果S有很强大的2C能力，可以直接吸引到足够的C，那么通常S会采用B2C的模式，而把小b都发展为自己的加盟商；

如果S一点2C的能力都没有，对小b吸引C的助力很弱小，那么通常S只能成为小b的供应商，而很难具有面向C的合作伙伴的影响力； 

典型的S2B模式恰恰是在这两者之间，S即不够强大到独力一统天下，又不会弱小到毫无核心助力，在这种情况下，当面向C的时候，S和小b如何分工，S要在小b为C服务时穿透多少，比例如何，这是典型的S的价值立足点。大家中医又是医疗行业，是典型中的典型。

销冠科技

销冠科技是中国最大的不动产及服务交易平台，通过将整个不动产交易链信息化，以移动互联网为工具，凭借大数据及人工智能等前沿科技，将前端丰富多元的不动产及服务产品供给，对接给线下中介门店经纪人，从而让经纪人更好地服务C端客户。 

基于客源库、房源库、订单库、经纪人的数据积累，销冠科技帮助经纪人更加科学、合理、高效的管理客户、房源，提升信用、提高服务能力，同时他们也正在尝试接入更多金融延伸服务，让不动产流动起来。概括而言，就是要通过上述服务，使得房产经纪人(小 b)对客户(C)的服务多元化、终身化，更高效，对小 b 和 C 都带来价值的提升。

销冠案例中提出的问题和大家中医很像，但有一个不同点在于，医疗行业基本上是围绕非常垂直的核心业务（看病治病）展开的，同时用户是高粘度的，即非常深，而不动产交易行业，虽然有非常多的衍生业务可能性，但反而做出用户黏性很困难。这就提供了一个很好的案例，在一个可以服务横向展开的行业里，S有哪些抓手，可以更大的赋能经纪人（小b），激励其为C提供更到位的服务，既提升小b对平台的黏性，也提升购房者（C）对平台的黏性？

END

来源：曾鸣书院